神经多样性ERG：从意识到战略协同的组织变革

核心观点

• 许多组织战略之所以失败，是因为它们假设了狭窄的工作风格范围。
• 神经多样性员工资源组（ERG）的实践经验，能帮助这些战略在现实中真正奏效。
• 当神经多样性ERG在早期作为战略合作伙伴被纳入时，其影响力最大。
• 推动变革的责任必须由人力资源和领导团队承担。

组织面临的共同挑战与认知差异的现实

大多数组织在2026年面临着相似的优先事项：

• 提升领导力
• 适应混合办公与人工智能带来的工作方式变革
• 招聘和留住Z世代员工
• 重新审视绩效与发展框架

然而，这些优先事项的成功，高度依赖于对员工真实思考和工作方式的准确理解。一个普遍但未被充分认识的问题是：

• 相当大比例的员工并不完全适应常见的工作规范。
• 当系统只预设了狭窄的工作风格时，即使设计良好的计划在实践中也会举步维艰。

神经多样性ERG的兴起与演变

• 认知差异的可见度提升：员工（尤其是年轻一代）更愿意公开讨论自己的工作风格需求，超过半数的Z世代认为自己有某种程度的神经多样性。
• ERG的诞生与成长：神经多样性ERG在2010年代末期随着大公司的神经多样性招聘计划而兴起。这些计划让许多现有员工意识到并发声：“我们早已在这里，许多现有体系需要改进。”
• 快速发展的原因：许多员工在ERG的讨论中看到了自己，即使他们从未使用临床术语来描述自己的工作风格。这些群体的出现和发展表明，组织的认知多样性早已超过其体系所能反映的程度。

从意识到规模化影响力的挑战

神经多样性ERG的初期工作通常聚焦于提高意识：

• 举办讲座、邀请演讲者、创造分享经验的空间。
• 这对减少污名化、帮助同事和管理者理解不同工作风格的普遍性至关重要。

然而，仅靠意识很难改变大规模的工作运作方式：

• 领导力项目仍奖励狭窄的行为模式。
• 绩效流程常依赖于隐含的“神经典型”预期。
• 工具和工作流程仍带来较高的认知负荷。
• 管理者虽想支持，但往往缺乏对认知差异如何在工作场所表现的基本理解。

结果：ERG可能越来越受欢迎和可见，但成员常感到挫败，因为主要的业务战略和流程依旧如故，或仍只为“神经典型”者设计。

为何战略优先事项亟需ERG的洞察

当前人力资源和学习发展团队面临的战略压力，恰恰说明现有方法效果不佳。问题在于：

• 许多解决方案仍基于“神经典型”假设，即人们如何处理信息、沟通和应对变化。

• 具体表现：

  • 领导力框架可能强调某些工作风格更易展现的行为。
  • 绩效流程可能依赖于关于沟通、自我推销和可见性的隐含规范。
  • 新工具的引入很少考虑累积的认知负荷。
  • 给管理者的指导可能假设反馈和期望能在团队中得到一致解读。

神经多样性ERG的价值：他们拥有关于这些假设在何处失效的“亲身体验洞察”。他们能看到跨团队反复出现的、但很少通过标准指标或个人经理反馈浮现的模式。若在早期整合这些洞察，战略计划更有可能适用于组织内已存在的各种工作风格。

从意识到战略合作伙伴关系的转变

下一步进展要求改变与神经多样性ERG的互动方式。核心问题不再是认知差异是否存在，而是核心人事举措是否在设计时充分考虑了这些差异。

• 对人力资源和人事领导者的意义：

  • 将神经多样性ERG视为与战略优先事项直接相关的专业知识来源。
  • 在设计选择仍有弹性时，利用他们的洞察来强化举措。
  • 最有效的组织将ERG作为基于项目的合作伙伴，在特定时刻邀请他们参与具体计划，帮助识别神经典型假设可能在何处限制成果或增加不必要的认知负荷。

• 对ERG的意义：

  • 将洞察的提供方式与组织的决策方式对齐。
  • 不仅关注提高意识，更提供结构化、有时限的输入，揭示跨工作风格的规律，并指出管理者可能需要更清晰指导的领域。

成功的合作模式：

• ERG的角色：提供信息，强化设计。
• 人力资源和领导团队的角色：保留对交付和资源投入的所有权，并在需要时通过与主题专家的战略合作获得深度和规模支持。

避免常见且代价高昂的错误

一个常见的风险是：洞察被提出后，修复系统的责任却悄然转移给本身已有繁重本职工作的ERG成员。这是不公平且低效的。

• ERG并非为重新设计绩效框架、大规模培训经理或实施新工具而设。
• 期望他们承担这些会导致倦怠并破坏信任。

正确的做法：

• ERG的洞察应用于指导需要努力的方向。
• 问责制必须由拥有权力和资源采取行动的团队（人力资源、领导层）保留。
• 在此，与主题专家的战略合作变得至关重要，他们能提供结构化教育、实用框架和可扩展的工具，将洞察转化为一致的实践，而不给ERG志愿者增加额外负担。

为不同风格优化，惠及所有人

当认知差异被纳入工作运作方式的设计时，组织才更有可能实施真正奖励才能、减少摩擦并在实践中有效的人才战略。

• 神经多样性ERG在早期作为战略合作伙伴参与时，能带来真正的商业影响。
• 他们的洞察有助于构建更好的设计，而交付变革的责任仍由人力资源和领导团队承担，并在需要时通过有针对性的合作伙伴关系获得支持。
• 最终，为不同认知风格进行优化将使每个人受益。