从追责到发展：领导者如何构建有效的问责文化

核心观点

• 问责文化由领导层塑造的结构、系统和支持所决定。
• 当期望清晰且支持到位时，问责成为一种选择。
• 采用“前馈”方法和成长型思维，领导者能将问责从追责转向发展。

问责的隐形前提

许多领导者常抱怨下属“不跟进”、“不负责”，但问题的根源可能并非缺乏纪律或动力，而在于领导者忽视了实现问责所需的“隐形工作”——那些幕后的结构、对话、条件和思维模式。

• 问责并非始于纠正不良表现，而是始于领导者创造的规范、期望和沟通实践。
• 问责无法被强制要求，它是在清晰度、支持和心理安全的环境中共同创造的。
• 示例：领导者与曾错过截止日期的协调员就报告优先级进行坦诚对话。通过创造开放的沟通空间，协调员说明了三项冲突的优先任务，并请求明确最重要的项目，从而避免了将问题简单归咎于“懒惰”。

问责需要一个系统

仅抱有“告诉他们做什么，他们就该做到”的表面期望是不够的。没有支持的期望只是空想。领导者必须审视问责的隐形工作，自问以下系统性问题：

• 此人是否有时间完成我要求的任务？
• 他们是否有足够的资源？
• 他们是否有职权或决策权？
• 他们是否理解原因、方法及期望的结果？
• 他们是否知道哪些权衡是可以接受的？
• 他们是否感到可以安全地提出疑虑或要求澄清？

当这些基础条件缺失时，问责就会失效。表现出的拖延、借口、逃避或表现不一致并非问题的原因，而是系统设计不清晰或不良的症状。员工可能会因为感到风险而回避承担责任，或归咎于系统、其他部门，而这些障碍从他们的角度看往往是真实存在的。

负责任的领导者扫清障碍

领导者的角色不仅是分配工作，更是扫清道路。这包括识别并移除阻碍员工发挥最佳水平的障碍：

• 结构性障碍：流程、工作量、资源限制。
• 人际障碍：对冲突或让他人失望的恐惧。
• 文化障碍：认为质疑权威会受到惩罚的过时观念。

忽视这些因素会导致承诺与交付之间的错位，而这通常并非由于缺乏努力，而是源于系统失调。

构建问责文化的两大工具

开放沟通、信任和清晰的文化不会自动形成，需要借助有效工具进行有意构建：

前馈

由马歇尔·戈德史密斯提出，将焦点从过去的错误转向未来的改进。

• 核心：关注可能性、机会和可操作的后续步骤。
• 示例：不说“你没赶上截止日期”，而是说“对于下一个项目，我们来讨论一下你需要什么支持或资源才能按时交付”。
• 效果：减少防御心理，增强协作，使问责变得富有成效而非惩罚性。

成长型思维

基于卡罗尔·德韦克的研究，强调能力和技能可以通过努力、反馈和学习来发展。

• 领导者的应用：以好奇心而非评判的态度进行问责对话。

• 关键问题：

  • “是什么阻碍了进展？”
  • “你从中学到了什么？”
  • “我们下次如何能成功完成？”
• 效果：将问责从追责时刻转变为发展时刻，鼓励员工因感到被支持而主动承担错误并学习。

问责是共同的责任

创造合适的条件并不能免除个人责任。问责是共享的。

• 领导者的责任：创造环境（心理安全、清晰期望、必要资源）。
• 个人的责任：选择如何在这种环境中表现自己。

• 重要区分：

  • 心理安全不等于允许不履行承诺且无需承担后果。
  • 成长型思维不等于降低标准。
  • 前馈不能替代清晰的期望。

当期望清晰且支持到位时，问责便成为一种选择。此时，若仍出现未能履行承诺的模式，问题便不再是系统性的，而是行为性的，应予以直接解决。

结语

问责的终极目标不是抓错，而是创造一个让人们能够做对事情的环境。它关乎让“隐形”变得“可见”：那些让人们能够全身心投入并真正对其工作负责的对话、期望、资源、心理安全和思维模式。当领导者理解并投入于这项隐形工作时，执行力将得到提升，信任得以加强，而卓越表现也将从一种期望转变为一项共同的承诺。