优势越界：当领导力优势成为盲点
核心观点
- 过度发挥自身优势，反而会损害工作表现。
- 自我觉察是高管的一项关键能力。
- 通过自我觉察，我们可以调整行为方式，从而提升自身影响力。
一位CEO的教练案例：矛盾反馈的背后
在开始对CEO托德进行教练辅导时，我首先收集了他高管团队的评价。
积极的反馈包括：
- 自信且果断。
- 谦逊且心地善良。
- 他的热情让人愿意追随。
- 充满好奇心，这一点很棒。
然而，随后出现了消极的声音：
- 有时非常固执，令人沮丧。
- 有时会终止讨论，不愿听取意见。
- 无法承认，甚至无法想象自己可能是错的。
- 他太忙了，我需要和他沟通，但常常犹豫……因为结果可能不愉快。
最引人深思的评价是：
“他平时谦逊，但有时会变得傲慢。”
我的工作就是找出串联这些矛盾评价的线索。因为尽管我们看似充满矛盾，实则并非如此。
托德是一家硅 Valley生物科技初创公司的CEO，公司利用人工智能加速药物研发，已获得近1亿美元风投。作为首次担任CEO的人，他在第一年进展顺利，但随后与团队关系开始恶化。他聘请我来找出问题所在。
领导力优势如何成为盲点
在评估高管时，我会关注：
- 身份认同、动机与特质：这些既是成功的源泉，也可能成为问题的根源。
- 情绪觉察、思维风格与领导行为技能。
过去，我将反馈简单归类为“优势”与“弱点”，但这种方法存在局限：
- 当事人常忽略优势部分，只想讨论改进。
- 对弱点的讨论容易陷入僵局（例如：“我确实没耐心，但事情多、时间紧，这很正常”）。
人是复杂的，并非简单的优缺点列表。特质会受其他特质和情境影响。因此，一个人完全可能在某些时刻显得谦逊，在另一些时刻显得傲慢。
CEO的优势如何成为公司风险
托德深感对公司的成功、员工的职业生涯和投资者的资金负有最终责任。他认为解决问题和做出决策是自己的职责。
行为模式分析：
- 协作开启：当业务问题出现时，托德会召集高管团队共同探讨。他起初充满好奇心，提出好问题，团队感到被重视和参与。
- 关键转折：由于强烈的责任感，托德认为必须由自己提出解决方案。一旦他自认为找到了正确答案，便会停止倾听。
- 行为表现：他会感谢团队，宣布决定，然后离开会场。
- 团队感受：团队从“被包容”瞬间变为“被忽视”。协作以单向指令结束，这让他显得傲慢。
潜在风险：
- 人才流失：有才华的员工希望参与解决问题，而非被咨询后忽视。
- 决策风险：独自决策一旦出现未被挑战的错误，可能对公司造成生存威胁。
问题核心：托德的优势（自信、负责、果断）本身不是问题，问题在于过度发挥。每种优势都有其对应的反面。
行为改变是提升高管绩效的关键
解决方案并非改变托德本人，而是调整其关键节点的行为。关键在于帮助他觉察到“自认为已有解决方案、停止提问”的时刻，并将其转化为保持对话开放的提示。
具体的行为调整：
当感觉自己接近决策时，他可以这样说：
“我想我快做出决定了，但我们再继续讨论一下。我计划下周二前定案，欢迎大家随时来我办公室进一步探讨。”
改变带来的效果：
- 团队保持赋权感和参与感。
- 他仍保留最终决定权，但新行为让团队得以分担决策责任。
- 降低了做出错误结论的风险。
托德没有改变他是谁，但他不再对自己优势何时“越界”并破坏成功视而不见。
教练的目的不是改变一个人，而是帮助其更有效地领导。当领导者变得善于自我觉察，绩效便会提升，从而实现公司、员工、投资者和社会的多赢。
反思问题：你的优势是什么？当它们被过度发挥时，会是什么样子？