团队协作的叙事管理：历史、互动与内部对话
核心观点
- 团队间的协作不仅受当前目标和结构影响，更被双方的合作历史所塑造。
- 团队如何谈论彼此，直接影响信任、摩擦和未来的协作效能。
- 团队间的间接互动与直接协作同等重要。
- 高绩效团队会主动管理他们对外讲述及对内讲述的关于其他团队的“故事”。
团队协作的三种互动模式
为了具体说明，假设存在三个团队：
- 团队A：我们所在的团队，负责关键任务。
- 团队B与C：团队A为完成任务所依赖的其他专业团队。
场景类比：
- 在医院，团队A可能是重症监护室，需要与神经科和创伤团队协作救治患者。
- 在企业，团队A可能是工程团队，需要与市场和制造部门协作推出新产品。
大使与历史问题解决者：直接互动
这是团队间最可见的互动方式，即为了解决问题或执行联合行动而进行的直接合作。
- 历史至关重要：协作具有“路径依赖”性。团队间过去的冲突、不信任或竞争历史会深刻影响当前的合作，即使涉及的个人从未谋面。
- 人人都是大使：团队成员在每次互动中都在代表自己的团队，其行为塑造了外界对该团队的看法，并为未来的协作设定了预期。
建设性处理历史摩擦：
- 承认过去的互动不尽如人意，并明确承诺改进协作方式，可以有效重置预期、缓解紧张。
- 避免将个人的失误泛化为对整个团队的判断。高绩效团队善于区分个人与机构。
间接沟通与互动
团队间并非所有关系都是直接的，间接关系同样影响深远。可以将其想象为一个三角形：若团队A与B直接合作，团队B与C直接合作，则团队A与C构成了间接关系。
间接关系的重要性：
- 动态变化：随着情势发展，今天的间接伙伴明天可能成为直接协作的核心。
- 信息传播：团队A对团队B关于团队C的评价，很容易（且常常是扭曲地）传回团队C耳中，类似“传话”游戏，可能对联合行动造成严重破坏。
高绩效团队的做法：
- 即使在其他团队不在场的情况下，也有意识地注意谈论他们的方式。
- 主动赞扬合作团队，既直接向对方表达，也间接向其他潜在合作伙伴传递，为未来的积极互动奠定基础。
自我对话：内部叙事
这是最容易被忽视的一种互动形式，即团队内部成员之间如何谈论和定义其他团队。
- 对新成员的影响：新成员会继承团队老成员对其他团队的心智模型（无论是好是坏），包括对其能力、伦理或性格的判断。
- 对资深成员的影响：少数几次情绪化的互动经历，很容易固化为持久的信念，从而削弱或增强未来的协作。
- 自我强化的循环：这些内部叙事会形成或好或坏的自我强化循环。
高绩效团队的做法：
- 认识到成员不仅是面向外部的“大使”，也是面向内部队友的“叙述者”。
- 在感到沮丧时，尤其谨慎地描述合作伙伴团队，因为他们深知这些内部故事会如何轻易地塑造团队未来的行为。
构建更优的联合行动
贯穿上述三种互动模式的一个共同主题是：高绩效团队会主动管理关于其他团队的“故事”，无论这些故事是直接分享、间接传播还是内部强化的。
改善这些叙事，是减少摩擦、增进信任的有效方法，能为在复杂多团队环境中运作的组织带来超乎寻常的收益。