核心观点

• 管理者为提升组织多样性而设计的大多数策略都失败了，甚至适得其反。
• 管理者倾向于选择那些感觉“显著”、“积极”和“确定”的策略，即使这些策略无效。
• 高管必须对感觉反直觉、令人不适的多样性策略持开放态度。

直觉工作理论

根据“直觉工作理论”，问题并非所有多样性策略都注定失败，而是涉及多样性的商业决策深受直觉驱动，且管理者的直觉存在缺陷——尤其是在判断哪些策略会失败、哪些会成功方面。

该理论整合了数百名研究者的成果，指出：

“管理者经常选择失败的多样性策略，原因与他们经常选择失败的激励策略相同：他们的……直觉系统性地偏向于那些感觉‘显著’（而非‘微妙’）、感觉‘积极’（而非‘消极’）、感觉‘确定’（而非‘不确定’）的策略——即使这些策略并非最优。”

管理者的直觉偏见：显著、积极与确定

IWT 识别了管理者在多样性策略选择上的三种系统性偏见：

• 显著偏见

  • 表现：管理者高估“显著”策略（如多样性培训），因为它能快速、轻易地进入脑海，感觉是“显而易见”的解决方案。
  • 现实：大量实证研究表明，传统的多样性培训平均而言往往失败，甚至引发抵触、抵抗和愤怒，加剧对差异群体的敌意，从而减少多样性。
  • 对比：管理者极少选择“微妙”但有效的策略，例如在招聘决策前向招聘经理展示多样性提示。这种策略感觉“过于微妙”而未被采用。

• 积极偏见

  • 表现：管理者偏爱单独评估候选人（逐一评估），因为这感觉冲突更少、体验更好。
  • 现实：单独评估会加剧性别偏见，导致最终性别多样性低于并排进行的联合评估。

• 确定偏见

  • 表现：管理者不愿采用匿名简历策略（移除姓名、照片等可能透露社会类别的信息），因为丢弃信息感觉有风险、不可靠。
  • 现实：匿名简历恰恰是增加多样性的一种可靠且有效的方法。

如何改进组织多样性战略决策

企业有巨大的财务动力去正确处理多样性问题。因此，管理者必须意识到，他们关于应采用何种多样性策略的“直觉”常常是系统性地存在偏见、甚至适得其反的。

• 关键自省问题：管理者需要问自己：“我选择这个多样性策略，是真的因为它有效，还是仅仅因为它感觉显著、积极或确定？”
• 行动方向：为了做得更好，高管需要愿意尝试那些感觉反直觉、令人不适的多样性策略。
• 竞争优势：能够超越这些心理障碍的管理者，将在应对涉及多样性的关键组织挑战时获得显著的竞争优势。
• 根本原则：真正希望减少歧视、提升多样性的公司，必须开始优先考虑实证证据和真实有效性，而非直觉感受。